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Uso da Inovação Aberta em cenário de contração econômica

“Quando escrito em chinês a palavra crise compõe-se de dois caracteres: um representa perigo e o outro representa oportunidade”. John Fitzgerald Kennedy.

A história demonstra que as instituições que continuam investindo em suas capacidades inovadoras durante períodos econômicos difíceis são aquelas que ampliam sua participação de mercado quando a fase recessiva se encerra e retoma-se o crescimento econômico.

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Henry W. Chesbrough e Andrew R. Garman relatam que a inovação aberta tem potencial para desempenhar um papel fundamental na solução empresarial para superação de um ciclo recessivo. Ao quebrar as fronteiras corporativas tradicionais, a inovação aberta permite que a propriedade intelectual, ideias e pessoas transitem sem restrições para dentro e fora da organização.

Em uma recessão econômica, o aspecto do interior para o exterior da inovação aberta pode melhor servir a uma organização. A Inovação aberta interna refere-se aos processos aos quais a empresa coloca alguns de seus projetos ou ativos para fora de suas próprias fronteiras. Isso não apenas economiza muito tempo e dinheiro do que é investido nestes projetos, mas, também pode nutrir novos relacionamentos com parceiros e fornecedores externos, criar ecossistemas inovativos, gerar receita de patentes e direitos autorais com margens bastante elevadas.

Chesbrough e Garman também relatam os cinco passos ou movimentos estratégicos que ajudarão as empresas a reduzir os custos de suporte à pesquisa e desenvolvimento (P&D), enquanto preserva as futuras oportunidades de crescimento. São os que se seguem:

O primeiro movimento é tornar-se um cliente ou fornecedor de seus antigos projetos. A ideia desta proposta é que a organização se junte a outros parceiros para desenvolver, financiar e lançar o projeto no mercado como um negócio independente e se tornar seu primeiro cliente.

A Eli Lilly Company transformou um projeto próprio cujo objetivo era desenvolver um processo superior para obtenção de ideias e conhecimentos para a geração de novos medicamentos em um empreendimento independente (spin-off) que se transformou numa plataforma de crowdsourcing para inovação aberta.

O segundo movimento é deixar que suas iniciativas não estratégicas sejam desenvolvidas por terceiros. Uma crise econômica exige execução e foco rápido e, portanto, é o lapso temporal adequado para suprimir eventuais distrações. Matar projetos inovadores que não comprovaram ainda todo o potencial ou que estão fora do núcleo, é uma maneira fácil de reorientar, mas, ao encerrar muitos deles, diminui-se as possibilidades de crescimento da organização ao longo do tempo.

A melhor estratégia seria separar alguns deste projetos para investidores externos, talvez mantendo uma parte da ação para si mesmo. No caso de a cisão falhar, sua empresa economizará tempo e dinheiro adicionais que investiria no projeto. Caso funcione bem, sua organização possui diversas opções atraentes: ampliar ou manter sua posição patrimonial, adquirir a spin-off (nova empresa derivada do projeto) ou alienar o projeto para outros players.

O terceiro movimento é fazer com que a sua PI (propriedade intelectual) trabalhe duro para você e para outros. Muitas empresas possuem propriedades intelectuais que não oferecem benefícios financeiros diretos porque ficam na prateleira.

Quando se coloca alguns de seus projetos internos para fora dos muros de sua organização, poderá mitigar custos com P&D (pesquisa de desenvolvimento) sem renunciar a oportunidades de crescimento relacionadas. As organizações podem permitir que terceiros se beneficiem do que ela criou, continue o desenvolvimento do projeto e pague taxas de royalties e/ou de patentes. Muitas organizações recuperam entre 10% a 20% de seus gastos anuais com P&D dessa maneira.

Diante da intensa concorrência nos negócios de semicondutores, a Royal Philips Electronics mudou seu foco estratégico e desenvolveu um negócio de licenciamento próspero ao redor de suas mais de 60.000 patentes e gerou quase duas dezenas de novos empreendimentos.

O quarto passo é aumentar seu ecossistema inovativo, mesmo quando sua organização não está crescendo. Os ecossistemas oferecem uma gama de aliados, parceiros, pesquisadores e muitos recursos para empresas inovadoras. Instituições com programas de pesquisa e desenvolvimento geram continuamente opções tecnológicas que eventualmente podem ser valiosas. Ao se envolver com seu ecossistema durante uma desaceleração, você se torna um parceiro preferido para oportunidades inovadoras que surgem das muitas partes envolvidas na sua cadeia de valor e no seu negócio.

O Prof. Diercio Ferreira , Business Manager da Inocrowd, alerta que com o advento do Crowdsourcing tem sido fácil para as organizações Brasileiras operarem de forma segura com processos de inovação aberta e participarem de um ecossistema de inovação.

Inocrowd , plataforma de inovação aberta da Europa realizou parceria com a HEROx, plataforma de inovação aberta dos Estados Unidos, criando-se a maior rede para o Crowdsourcing de Inovação aberta do Planeta.

Veja também: https://panoramafarmaceutico.com.br/2019/10/14/rede-de-farmacias-sao-joao-inova-e-vende-brinquedos-em-suas-lojas/

Soraya Gadit , CEO da Inocrowd, relata que o resultado da parceria foi o acesso compartilhado a uma base de 1.200.000 solvers e a intensificação dos desafios de inovação das empresas líderes Europeias e Norte Americanas entre as quais a NASA, ESA – European Space Agency, Deutsche Telecom, GE – General Electric, Volkswagen, Lockheed Martin, Bosch entre outras.

O quinto movimento é criar domínios abertos para a redução de custos e expansão do Market Share.

Trazer projetos e internas para um domínio aberto também traz o benefício prático de mudar os custos para fora da organização. Mais importante, os domínios abertos estimulam a participação nesses projetos por uma rede muito mais ampla e, potencialmente, aceleram o progresso que avança para o mercado em geral.

A Philips transformou suas instalações de P&D na Holanda em um campus aberto, lar de mais de 7.000 pesquisadores de uma dúzia de outras empresas. O que antes era um centro de custo, foram transformados num centro de lucro, o campus expande o ecossistema da empresa e incentiva o compartilhamento de conhecimento entre os inquilinos.

Ao abrir seus processos inovativos para parceiros internos e externos da inovação, várias vantagens competitivas podem ser obtidas entra as quais: redução do tempo de alocação de produtos no mercado, redução dos custos e riscos com o processo inovador e criação de novos mercados.

Fonte: Eldo Gomes

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