Da gestão reativa à liderança estratégica

O varejo farmacêutico atravessa um cenário de forte concorrência e mudanças de comportamento do consumidor, exigindo cada vez mais profissionalização e visão de futuro. No entanto, a realidade de grande parte desses PDVs revela que muitos líderes atuam como verdadeiros “bombeiros”.

Absorvidos pela necessidade de apagar incêndios operacionais diários, como assumir o atendimento no balcão, solucionar divergências de caixa ou resolver pendências rotineiras com fornecedores, esses empresários acabam centralizando processos e se transformando no principal gargalo para o crescimento do próprio negócio.

Segundo Paulo Costa, que faz parte da equipe de Especialistas do Panorama Farmacêutico e CEO da Éden Grupo, esse comportamento muitas vezes nasce da “ilusão do controle” e é abastecido pela crença limitante de que a tarefa fatalmente sairá errada se não for executada pelas próprias mãos do dono.

“Além disso, resolver pequenos problemas contínuos gera uma recompensa de dopamina no cérebro, criando um vício e a falsa sensação de que o dia foi altamente produtivo”, acrescenta.

Para que a farmácia ganhe escala, é vital que o gestor abandone o foco exclusivo nas habilidades técnicas operacionais e passe a desenvolver competências humanas – gerir pessoas e construir a cultura organizacional – e conceituais, como analisar dados do mercado e traçar estratégias de expansão.

Essa transição exige segurança, que pode ser alcançada por meio da delegação inteligente, baseada em algumas premissas essenciais, de acordo com o especialista.

Comece pelos POPs e atividades repetitivas

Quando o tempo é curto e o orçamento é apertado, o erro é tentar delegar decisões complexas logo de cara. O ponto de partida é transferir atividades operacionais e repetitivas, que não exigem julgamento crítico para tomada de decisão. “Crie um Procedimento Operacional Padrão (POP) e utilize checklists visuais para treinar a equipe nessas tarefas”, aconselha.

Entenda a diferença entre “delargar” e delegar

Delegar não é simplesmente jogar a responsabilidade nas mãos do funcionário e cobrar o resultado no fim do dia. A autonomia precisa ser construída de forma gradual e estruturada, passando por três estágios:

Nível 1 (Supervisão direta)

Até mesmo um colaborador experiente precisa aprender a cultura da sua loja. O gestor deve explicar detalhadamente como a tarefa é feita e supervisionar de perto até que a execução ocorra sem erros.

Nível 2 (Autonomia monitorada)

Quando o profissional trouxer um problema, não entregue a resposta pronta. O gestor deve exigir que o funcionário apresente duas sugestões de solução. Isso impede a criação de colaboradores dependentes e os ensina a pensar como o dono do negócio.

Nível 3 (Delegação plena)

A equipe já tem maturidade para tomar decisões. A partir desse momento, o líder deixa de fiscalizar o “como” a tarefa é executada e foca estritamente na cobrança dos resultados.

Use o “tempo do dono” para o que é indelegável

A delegação correta serve para devolver horas preciosas ao dia do líder. “Se o empresário ganha duas horas livres na sua jornada diária, ele deve focar no que é impossível de ser transferido – a construção de relacionamento comercial com o mercado, a negociação de categorias de alto impacto, o alinhamento sólido da cultura interna e a análise de tendências para a expansão de novas lojas”, finaliza.