Gestão integrada fortalece redes de farmácias

Conectar a estratégia definida pela alta liderança à rotina das lojas está entre os principais desafios das redes de farmácias. Em operações que envolvem administração, centros de distribuição e dezenas ou até centenas de unidades, transformar metas corporativas em resultados exige uma gestão integrada, capaz de alinhar todas as áreas da organização.

Para Alexandro Gandur, ex-executivo do Grupo EMS, conselheiro e fundador da Gandur Partners, esse processo depende da construção de uma arquitetura de gestão baseada em indicadores, rituais de acompanhamento, melhoria contínua, desenvolvimento de lideranças e uso da tecnologia. O objetivo é fazer com que cada área compreenda sua contribuição para os resultados da companhia e atue de forma coordenada.  “Sem essa visão, a área de gestão vira uma fábrica de relatórios desconectados”, afirma.

Uma estratégia para toda a rede

Segundo Gandur, o primeiro passo é estruturar uma árvore de indicadores capaz de conectar os objetivos financeiros da empresa às atividades executadas diariamente pelas equipes.

No varejo farmacêutico, essa estrutura deve integrar os três principais elos da operação:

• administração
• centro de distribuição e
• lojas

A partir de indicadores como EBITDA, receita, tíquete médio e margem de contribuição, são definidos indicadores operacionais que orientam a tomada de decisão em cada área.

Na administração, entram métricas relacionadas à aquisição de clientes, produtividade, sucessão de lideranças e projetos de melhoria. Nos centros de distribuição, ganham relevância indicadores como giro de estoque, acuracidade dos inventários, OTIF de entrega e custo de servir. Já nas lojas, o acompanhamento passa por ruptura de gôndola, produtividade por metro quadrado, positivação do mix e conversão dos serviços farmacêuticos.

“Quando você cruza fins e meios numa única árvore, cada área passa a saber exatamente qual alavanca puxa e qual resultado ela move”, comenta Gandur.

Da venda ao cuidado em saúde

A metodologia também propõe ampliar a forma como o desempenho das lojas é avaliado. Além dos indicadores comerciais, o executivo recomenda incorporar métricas relacionadas aos serviços farmacêuticos, como vacinação, testes rápidos, aferição de parâmetros clínicos e satisfação dos pacientes.

Segundo ele, essa mudança aproxima a gestão da evolução do papel assistencial das farmácias e fortalece o posicionamento das redes como pontos de cuidado.  “O gerente passa a ser avaliado como gestor de um ponto de cuidado, e não só de um caixa”.

Rotina fortalece a execução

Outro pilar do modelo é a criação de uma cadência permanente de gestão. Reuniões periódicas entre conselho, diretoria, gerências e equipes operacionais garantem que os mesmos objetivos estratégicos sejam acompanhados em todos os níveis da organização.

Além do monitoramento dos indicadores, Gandur defende encontros frequentes entre líderes e equipes para acompanhar entregas, revisar planos de ação e reforçar o alinhamento com a estratégia corporativa.

A proposta também contempla programas permanentes de melhoria contínua, iniciativas de inovação conduzidas pelos colaboradores e capacitação em metodologias como Six Sigma para solucionar problemas estruturais e elevar a produtividade. “Rotina sem resultado é burocracia e resultado sem rotina é sorte”, resume.

Tecnologia e incentivos completam o modelo

A gestão integrada também depende de ferramentas capazes de centralizar indicadores, metas e planos de ação. Nesse contexto, Gandur destaca o avanço da inteligência artificial para automatizar a apuração de resultados, reduzir atividades operacionais e ampliar a eficiência das equipes.

Outro aspecto considerado essencial é conectar os indicadores aos programas de remuneração variável, fazendo com que bônus e incentivos reflitam o desempenho individual e coletivo. “Meta sem consequência na remuneração vira sugestão”, analisa.

Para o executivo, quando indicadores, processos, liderança, tecnologia e incentivos atuam de forma integrada, a estratégia deixa de ser um planejamento restrito à alta administração e passa a orientar as decisões de toda a organização

— do conselho às equipes que atuam diretamente no atendimento ao paciente.